Как заработать на аутсорсе ?!

Я подумал, что читателям будет интересно узнать не только о том, как расстаться с деньгами, но и о том, как их заработать. Так что если вы планируете не только потерять бизнес, но и заработать на непринужденное путешествие в США на Майами-Бич или на покупку чего-нибудь более полезного, то я, пожалуй, поделюсь своим опытом.
В последнее время у нас трудилось 25 человек, которые обеспечивали ежемесячный оборот около 1,5 миллиона рублей. Примерно пятая часть от этой суммы (300 000 рублей в месяц) доставалась владельцам компании, то есть нам (это без учета зарплат за оперативное управление — около 100 000 рублей ежемесячно на каждого).
Итого: если сумеете повторить наш путь самостоятельно, у вас есть все шансы зарабатывать 400 000 рублей в месяц, проживая в регионе.
Клево? По-моему, клево.
Скорее всего, ситуация у вас сейчас такая:

Вы — владелец небольшой веб-студии (около семи человек в штате, включая вас; средний чек — меньше 200 000 рублей за проект). Продажи даются с трудом, ваши основные клиенты — малый бизнес, который при оплате за каждую копейку бьется, как голодающий за кусок хлеба. Работать с малым бизнесом вам сложно, но те несколько заводов, которые попали к вам раньше, закончились, а заводы из других городов к вам почему-то не обращаются.

Вы даже взяли московский номер телефона получаете через вебсайт три-четыре заявки в неделю. Но в смысле мобильности для встреч москвичам вы проигрываете, а открыть офис в столице вам не по карману, да и переезжать из родного города в шумную Москву вы желанием не горите.

Малому бизнесу сложно продать сайт даже за 200 000 рублей; не менее трудно продать и дальнейшее сопровождение. Вы всегда были уверены, что сайт — это только вход в работу с клиентом. Сделав работу хорошо, вы сможете маржинально продать ему продвижение, сопровождение, аналитику и другие умные слова.

Но малый бизнес не так-то прост. Вы все сделали здорово и даже по-человечески нравитесь своему клиенту, но за углом ему предложили продвигать и сопровождать сайт на бешеных пять тысяч дешевле. И... клиент уплывает из рук.

Долгосрочных контрактов с малым бизнесом не выходит.

По секрету скажу, что действительно финансово выгодными могут быть только долгосрочные отношения и потоковая работа.
Ваша ситуация еще веселее. Вы работаете в веб-студии, которую я описал выше. Иногда вы смотрите кейсы на CMS Magazine или результаты конкурсов сайтов. Вы мечтаете сделать что-то подобное и очень хотите, чтобы вам подняли зарплату с 30 000 до 35 000 рублей в месяц. Вы также слышали, что в Москве можно получать за ту же работу 100 000 рублей в месяц, и даже тайком отправляли резюме во все ведущие агентства, но... вас почему-то не взяли.
У вас все круто: вы — хозяин одного из ведущих агентств и бросили читать этот совершенно бесполезный для вас текст уже на заголовке.
Вы работаете в ведущем агентстве в Москве, ходите каждый день в хипстерский офис и получаете от 100 000 до 150 000 рублей. У вас тоже все круто, и эта статья к вам не очень применима.

Если вы узнали себя в пункте 1 или 2 — клево: значит, вашу ситуацию можно сильно улучшить. Если вы узнали себя в пункте 3 или 4 — бросайте уже читать эту провинциальную чушь и идите скорее в Starbucks общаться с друзьями и обсуждать iPhone 6.
Что нужно сделать, чтобы выполнить цель, обозначенную в заголовке?
На самом деле все довольно просто:

Продавать услуги агентства по ставке 1000–1200 рублей/час
Продавать больше 1500 часов в месяц
Свести к минимуму затраты на продажи
Заключать долгосрочные контракты: чем дольше вы с клиентом, тем больше работы он вам дает
Создать бизнес-процессы, в которых издержки на менеджмент не растут экспоненциально с увеличением команды

Давайте посмотрим, какие из этих пунктов удовлетворяют вашей текущей ситуации.

Продавать услуги агентства по ставке 1000–1200 рублей/час

Если у вас региональная веб-студия, то вы вряд ли продаете час работы агентства дороже 600 рублей/час. И вряд ли сможете продавать дороже.
Сильные московские студии продают час по 2000–3000 рублей/час. Кто-то — больше, кто-то — меньше, но средняя температура по больнице стремится к этому диапазону.
Чтобы даже отдаленно приблизиться к этой цене, вам нужно сделать скачок и в качестве, и в известности.
Самое интересное, что даже если вы накопите серьезный опыт в аналитике и концептуальном дизайне и начнете действительно успешно решать бизнес-задачи клиента (а не просто делать сайты по хотелкам заказчика), нет гарантии, что вы сумеете поднять ценник выше 600 рублей/час.
При этом зарплаты в IT-секторе постоянно растут, и вы потихоньку движетесь к нулевой марже.
Почему? Потому что сейчас уже ВСЕ заявляют о том, что они решают бизнес-задачи клиентов, а не просто делают сайты.
Но если ваш клиент — малый бизнес, ему не надо, чтобы вы решали за него бизнес-задачи. Он и так считает, что во всем разбирается. В 99% случаев это так.
В основном, все проекты, которые действительно требуют от вас умения решать бизнес-задачи... находятся вне вашей зоны досягаемости. Тендер-менеджеры стараются приглашать к участию агентства из топа Тэглайна и «Рейтинга Рунета», оценивают клиентский портфель, экономическую стабильность и репутацию компании.
Пока из этого списка у вас, по сути, нет ничего. Вам нужно преодолеть огромную мертвую пустыню, чтобы прийти к стабильному потоку заказов и отлаженным процессам.

Продавать больше 1500 часов в месяц

Допустим, вы продаете час по 600 рублей, и разработка сайта занимает у вас в среднем 350 часов (даже такой объем работы довольно сложно объяснить клиенту из провинции). Вы всегда все делаете в срок, у вас никто не болеет, клиенты никогда вас не подводят с предоставлением материалов и, соответственно, производственный цикл длится около двух месяцев (не считаем часы на менеджмент).
Во-первых, так не бывает. Это — сферический конь в вакууме. Всегда кто-то или болеет, или тупит, или присылает что-то не в срок. Всегда. Увы. Учтем риски, накинем процентов 20 потерь на «не знаю что». Они всегда есть.
Во-вторых, это значит, что вам необходимо сдавать около десяти сайтов в месяц. Я не говорю «производить десять сайтов в месяц». Нет, именно сдавать. На самом деле, у вас будет при таком раскладе около 20 параллельных проектов.
Пускай менеджер у вас молодец и спокойно ведет четыре проекта. Это значит, что у вас пять проектных менеджеров. Человек семь дизайнеров, пять программистов, три-четыре верстальщика, три-четыре копирайтера/контентщика, два-три совершенно не желающих спать тестировщика.
Кроме того, у вас есть бухгалтер, программистами все-таки руководит технический директор; чтобы дизайнеры выдавали не совсем лажу, нанят арт-директор.
То есть, у вас примерно 35 человек в штате. %)
Допустим, что все работают в шкафу, Интернет и компьютеры вам дарит Дед Мороз, сотрудники от вас никогда не уходят, а новые просто ломятся в дверь, потому что вы такой чудесный человек. Сейлзов вы тоже не держите — к вам почему-то все клиенты приходят сами.
Да, при этих раскладах, у вас гипотетически есть возможность заработать свои 400 000 рублей в месяц. Но думаю, они будут радовать вас совсем недолго. От такого количество «головняка», мне кажется, любой или сопьется, или повесится.
А значит, вам нужно будет брать ну очень хороших директоров на такой объем работы. И тут уже о нормальной зарплате можете забыть.

Свести к минимуму затраты на продажи

Если учесть, что каждый месяц вы должны заканчивать и начинать десять проектов с минимальным бюджетом 200 000 рублей, то у вас явно должен быть нормальный маркетинг — клиенты должны понимать, чем вы лучше конкурентов; и, само собой, один вы с продажами не справитесь.
Значит, все-таки здравствуйте два-три алчных изворотливых сейлза в штате, которые, скорее всего, при первой возможности сольют и вас, и вашу клиентскую базу тому, кто заплатит дороже.

Заключать долгосрочные контракты: чем дольше вы с клиентом, тем больше работы он вам дает

С долгосрочными контрактами все плохо. Маржинальность на продвижении у вас будет мизерная, а постоянного сопровождения вы продадите малому бизнесу часов на 20 в месяц. Причем малый бизнес хитер и непостоянен, поэтому качество вашей работы совсем не гарантирует долгого и счастливого сотрудничества.

Создать бизнес-процессы, в которых издержки на менеджмент не растут экспоненциально с увеличением команды

В этой модели избежать роста издержек с ростом бизнеса просто невозможно. И с увеличением команды вдвое эти издержки будут расти не в два, а в пять-шесть раз. В общем, поздравляю: вы создаете практически совершенно немасштабируемый бизнес.
Если вы и придете к заветным 400 000 рублей в месяц, то выше этого потолка прыгнуть будет уже просто невозможно. Разве что становиться крупной московской студией и полностью менять бизнес-процессы.
Безрадостно как-то, да?
Я честно и очень упорно пытался реализовать все то, о чем написал. К искомой сумме меня это не приближало, само собой, зато желание бросить все к чертям и заняться чем-то другим возникало постоянно.
А теперь давайте посмотрим, кому удается соответствовать заданным выше критериям.

1.Стоимость часа 1000–1200 рублей

Сейчас у большинства ведущих диджитал-агентств есть сильная потребность в производственных мощностях для программирования на PHP.
Да, программистов сильно не хватает. Практически все компании-лидеры вынуждены закрывать свои потребности аутсорсом. За качественную работу совершенно свободно платится 1000–1200 рублей в час.
При одном условии: с вами риски должны быть минимальными. Забавное в этой ситуации то, что программистов в России полно. Компаний, которые пытаются оказывать услуги аутсорсинга тоже хоть отбавляй (мне каждую неделю приходило несколько предложений о сотрудничестве от украинских и российских организаций). Но при этом на рынке катастрофически не хватает нормальных адекватных продакшн-компаний, которые понимают, какие риски связаны с аутсорсом, и работают действительно стабильно и без сбоев.
Такие компании передают по-тихому из рук в руки. Их «не палят», потому что они — действительно на вес золота.

2.Если вы удовлетворяете этим простым пунктам, то получить загрузку в 1500 часов в месяц для вас не будет большой проблемой:

Ваша единственная специализация — аутсорсинг программирования в несколько крупных московских диджитал-агентств.
Вы специализируетесь действительно только на этом
Вы работаете стабильно и без сбоев
У вас есть контроль качества
Вы реально никогда не сдаете своему клиенту г*вно

Подробнее мы к этому пункту еще вернемся. Он важный, но мы рассмотрим его подробнее ниже.

3.Рынок аутсорсинга — это рынок продаж через сарафанное радио. Все.

Вы можете писать письма во все агентства, рассказывать, какие вы клевые. Это не поможет. Ну не работает это так.
Единственный вариант продаж тут — через рекомендации. То есть, издержки на продажи на самом деле составляют... ноль рублей ноль копеек.
Вам нужно зацепить одного клиента, уговорить его просто попробовать поработать с вами. Дешево, за те же 600 рублей час, в которые сейчас обходятся ваши услуги малому бизнесу. Может, и дешевле.
Главное — показать, что с вами нет рисков по качеству и что вы готовы масштабировать производство под нужны клиента.
В итоге, происходит следующее. Текучка среди проектных менеджеров довольно большая; внутренних ресурсов в агентствах не хватает, и в какой-то момент менеджеру говорят: «Это важный проект. Ты отвечаешь за него головой. Но... делать его некому. Разбирайся, как хочешь». Дизайн, аналитику и проектирование никто, конечно, на аутсорс не отдает.
А вот ситуация, когда менеджеру выделили двух программистов, которые делают уже четыре проекта, и на новый у них просто нет времени, типична.
Соответственно, менеджер «подтягивает» в агентство внешнюю команду, с которой он работал раньше. В дальнейшем, если подрядчик работает качественно, он, как та черная фигня из Человека-паука, облепит собой все агентство, и с ним будет работать большинство менеджеров.
Где же взять первого клиента? Во-первых, прекратите рассылать глупые письма во все агентства.
Их никто не читает.
Поезжайте на конференции: РИФ, 404, RIW, много мероприятий проводит CMS Magazine. В общем, найти их не сложно.
Мы первого крупного клиента зацепили именно так подрядчик подошли на конференции и сказали: очень хотим с вами работать, попробуйте!
Он попробовал. Все было здорово, пока его не задолбали наши постоянные косяки и баги; тогда он нас послал. Но мы нашли второго, начали работать лучше, и все пошло по описанному мной алгоритму распространения через менеджеров и проникновения в различные компании.
И да, мы тоже когда-то писали массу писем с предложением поработать с нами. Без толку. Забудьте. ;)

4.Долгосрочные контракты

Это вот как раз то самое и есть. :) Агентство заинтересовано в «виртуальной машине», куда на вход поставляешь техзадание, получаешь оценку, согласовываешь, а потом «машина» выдает стабильный прогнозируемый результат единого уровня качества.
То есть, агентство — ваш идеальный клиент, который готов поставлять вам работу снова и снова. От вас требуется:

Адекватность контактных лиц, которые могут преодолеть и грамотно обработать иногда возникающую неадекватность со стороны агентства (агентство — ваш клиент, а идеальных заказчиков, как вы понимаете, не бывает)
Высокий уровень качества кода
Прогнозируемый результат без срыва сроков

На самом деле, сейчас практически никто из аутсорсинговых компаний не работает по SLA (Service Level Agreement) — документу, в котором описаны различные стандарты работы, например:

Время реагирования на вопрос менеджера со стороны клиента
Время на исправление бага, обнаруженного клиентом (как вы понимаете, когда у вас спланирована нагрузка и все заняты, не всегда возможно быстро решить проблему с найденным дефектом)
Штрафы за баги и срыв сроков
Регламент, описывающий критерии качества кода или решений (написать и сделать можно что угодно, но в итоге проект может оказаться немасштабируемым, не использовать стандартный функционал CMS, включать явные «костыльные решения» и т.д. — SLA снимает подобные риски)
Гарантийные сроки и обязательства

Сразу скажу: если у вас на сайте черным по белому написано, что вы строго сотрудничаете с агентствами по программированию, и выложен шаблон для подписания SLA, то вы уже на шаг впереди конкурентов.

5.Издержки на менеджмент

Это те грабли, на которые мы наступили примерно на второй год работы. Вся связь идет через менеджера проекта, он контактирует с программистами.
С одной стороны, это самый правильный вариант, так как четко распределена ответственность.
С другой стороны, это самый уязвимый вариант:

Со стороны клиента с вами тоже работает менеджер. В цепочке «менеджер —> менеджер —> программист» обязательно происходит потеря и искажение информации — 100%.
В какой-то момент у менеджера взрывается мозг, поскольку работа действительно потоковая, постоянно приходится возвращаться к уже сданным проектам, обсуждать новые, контролировать текущие, раскаиваться за баги и т.д.

Идеально работает гибридная модель, когда менеджер в курсе всех проектов, но выступает в роли супервайзера, а не передатчика информации. Программисты замыкаются напрямую на менеджера со стороны агентства, и этим модель больше напоминает аутстаффинг.
Но ваш менеджер контролирует все этапы работ, строит под каждый проект диаграммы Ганта, смотрит, где можно перекинуть простаивающие ресурсы на выручку, а где наоборот — снять избыточные.
То есть, менеджер больше занимается распределением ресурсов, чем выступает в роли транслирующего устройства.
Его основная обязанность — избежать простоев или, наоборот, перезагрузки и при этом постоянно держать руку на пульсе.
При такой модели и отлаженных бизнес-процессах, вы избежите перегрева издержек на менеджмент при масштабировании.
Думаю, что в целом вы уже поняли, как что работает, но давайте рассмотрим устройство аутсорсинговой кухни под увеличительным стеклом.
С одной стороны, все просто и здорово — вам практически ничего никому не придется продавать. Но в этом бизнесе цена ошибки выше, чем в региональной веб-студии.
Практически все топ-менеджеры нормальных агентств знакомы друг с другом. Если вы накосячите по-крупному не один раз, дальше вам путь на этот рынок практически закрыт.
А это значит, что точность ваших бизнес-процессов должна быть на уровень выше привычного для вас.
Вот из чего состоит нормальный аутсорсинговый центр:

1.Найм

Вам необходимо уметь быстро находить персонал; причем на первом этапе в основном вам придется растить молодежь. Значит, PR вашей компании должен быть направлен в основном на кадры.
В Ульяновске этот вопрос был решен так: у нас есть сообщество IT-компаний, которое проводит профессиональные курсы в университетах. Мы бесплатно учим студентов программировать, создавать дизайн, управлять проектами, а потом отбираем самых талантливых.
Моя компания вошла в этот альянс, и наш сотрудник начал преподавать курсы по PHP. А поскольку доверие к преподавателю всегда выше, чем к остальным потенциальным работодателям, то можете догадаться, кто получал в штат самых перспективных студентов. ;)
У вас однозначно должен быть человек, который отвечает за постоянное составление «горячей базы» людей, которые хотят стать вашими сотрудниками.

2.Наставничество

Мы создали внутри компании институт наставничества, когда за каждым новым сотрудником обязательно закреплялся более опытный. К нему новичок всегда подходит со всеми вопросами, у него проходит своеобразный курс «молодого бойца».
От количества эффективно закрытых рабочих часов подопечного наставник получает надбавку; в некоторых случаях, когда специалист ведет много новичков, такая надбавка может существенно превышать размер оплаты за непосредственно закрытые часы самим наставником.
Каждому свое. Кто-то умеет учить, кто-то нет. Если человек не предрасположен к передаче знаний, то наставника из него не выйдет — дохлый номер. Поэтому к разработке базового курса и отбору способных наставников нужно подойти особо внимательно.

3.Производство

Первое, о чем стоит сказать, — оплата труда. Есть две части: оклад и стоимость часа работы сотрудника. И то, и другое зависит от квалификации специалиста.
Идеально: небольшой оклад, высокая оплата закрытых часов. Закрытыми считаются часы, которые по итогам месяца утвердил технический директор (это одна из его обязанностей). Это часы, которые соответствуют смете, поэтому исполнитель должен участвовать в осмечивании проекта и брать на себя ответственность за итоговую оценку. Если задача потребует больше времени, чем работник обозначил по смете, часы не должны оплачиваться.
Скорее всего, вы скажете, что все хотят просто стабильную большую зарплату. Факт. Но мы выяснили одну простую вещь: тот, кто твердо настаивает на финансовой мотивации с полной окладной частью, не зависящей от количества рабочих часов, обычно плохо работает при любой системе мотивации.
На Западе традиционно работают по схеме «небольшой оклад + оплата закрытых часов». Мы позаимствовали эту модель у канадского предприятия, на котором я однажды работал. Позже мы выяснили, что по ней работают практически все успешные компании.
Второе, как я и говорил уже ранее, — организация работы. Схема «менеджер —> менеджер —> программист» работает плохо. Нужно стремиться к тому, чтобы программисты работали непосредственно с менеджерами агентства. Это уменьшает потери и искажение информации, а также снижает себестоимость работы. При этом все процессы контролирует супервайзер, который знает статус каждого проекта, за который он отвечает.

4.Контроль качества

Еще раз акцентирую ваше внимание: если при работе с клиентами, которые приходят и уходят, цена даже большой ошибки относительно невелика, то с аутсорсом все совершенно иначе. Вас продают ваши рекомендации. Все. И закрывают вам вход куда-либо тоже они — ваши рекомендации.
Первого нашего клиента (из топ-5 веб-интеграторов России) мы потеряли так: на каждом проекте всегда обнаруживались баги, которые приходилось срочно фиксить. Помню, как я в очередной раз поехал улаживать конфликт, и клиент честно сказал мне: «Вот смотри. Я допускаю, что мои менеджеры ошибаются — и часто. Но на каждом проекте, который мы делаем с вами, находится объективная причина, по которой вы облажались. Я уже знаю, что она у вас появится и на следующем проекте. Поэтому больше мы сотрудничать не будем».
Мне даже нечего было ему сказать. Я вернулся в Ульяновск и еле сдержался, чтобы не набить лицо нашему техническому директору. Честно говоря, я бы уволил его тогда, но он был, к сожалению, моим партнером по бизнесу.
Честно скажу, избавиться от репутации «г*вноклепов» нам после этого было не очень просто. Мы более-менее улучшили качество, хотя и позже теряли серьезных клиентов по той же причине. До последнего момента у нас просто не было отдела контроля качества. Даже не буду пытаться вспомнить, сколько раз я спорил с техническим директором, доказывая ему необходимость такого отдела, но каждый раз наш диалог заканчивался ничем.
Работу надо проверять, и проверять ее должен не исполнитель — у него попросту замыливается глаз, он уже не видит своих ошибок.
Причем проверять надо как баги, так и непосредственно код. За это должен отвечать внутренний аудитор. Если ваша компания продает услуги программистов, то будьте добры и код писать красиво. У вас должен быть внутренний регламент, описывающий критерии качества кода.
Как минимум, обозначу следующее:

Всегда нужно максимально использовать возможности CMS, на которой вы разрабатываете проект. Никакого творчества до тех пор, пока возможности системы позволяют решать задачу. Используйте внутреннюю функциональность. То есть, если вы работаете с «Битриксом», то разработчик должен быть сертифицирован на все продукты «Битрикса». Пока этого не произошло, не стоит допускать его к реальным проектам. И так — со всеми CMS и фреймворками.
Комментарии. Важный момент, на который часто просто забивают. Код должен быть документирован.
Использование эффективных конструкций, сводных запросов к БД и т.д. В общем, необходим целый талмуд том, как надо и как не надо писать код.

В общем, в идеале код, выдаваемый вашей «виртуальной машиной», должен быть единообразным. К этому надо стремиться.

Заключение:

Я общаюсь со многими руководителями успешных агентств и действительно вижу потребность на нашем рынке в сильных аутсорсинговых компаниях. Я знаю, что именно в этой нише можно неплохо зарабатывать. Надеюсь, моя статья поможет веб-студиям, которые пачками шлют письма в духе «Давайте мы будем работать у вас на субподряде» понять, почему с ними не работают и что нужно сделать, чтобы работать начали.
Но должен честно признаться. Аутсорсинг — не самый подходящий бизнес, если у вас есть амбиции и вы жаждете признания. Вы не сможете рассказать о сделанных вами проектах, даже если они очень крутые, из-за NDA (соглашение о неразглашении информации). О ваших подвигах никто никогда не узнает. В какой-то момент ваш персонал будет мотивирован только деньгами; у вас не будет ни миссии, ни цели (кроме получения прибыли). Скорее всего, однажды вам станет от этого так же грустно, как и мне.
С другой стороны, бизнес, который приносит удовольствие и не приносит денег, — это не бизнес, а хобби. Я бы рекомендовал вам заработать на аутсорсинге, но не сливать эти деньги так же бездарно, как мы. Создайте собственный инвестфонд, а потом вырастите проект, который сможет приносить вам и деньги, и удовольствие от работы. Удачи! :)
Источник Автор